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En la mayoría de las empresas ocurre algo curioso. Cuando surge un cliente complicado, un proyecto urgente o una cuenta estratégica que requiere atención especial, ¿a quién se le asigna?
Al mejor vendedor.
Cuando hay que rescatar una oportunidad importante, capacitar a un compañero nuevo o preparar una presentación para dirección, ¿quién termina haciéndolo?
Nuevamente, el mejor vendedor.
A primera vista parece lógico. Después de todo, los vendedores más comprometidos son quienes generan resultados, cumplen metas y responden cuando el negocio más los necesita.
Sin embargo, una investigación reciente publicada por la revista Harvard Business Review encontró algo preocupante: los empleados más comprometidos suelen recibir una cantidad desproporcionada de tareas adicionales simplemente porque los líderes asumen que son quienes mejor pueden manejarlas. Con el tiempo, esta práctica reduce su satisfacción laboral e incrementa el riesgo de agotamiento y rotación. (Harvard Business Review)
Muchos gerentes y directores comerciales desarrollan una dependencia silenciosa hacia sus mejores vendedores. Cuando un vendedor demuestra iniciativa, responsabilidad y buenos resultados, comienza a convertirse en el “solucionador oficial” de la organización.
El problema es que, poco a poco, deja de dedicar su tiempo a vender.
Empieza a participar en reuniones internas, proyectos especiales, capacitación de compañeros, apoyo a otras áreas y actividades administrativas que no necesariamente generan ingresos.
Paradójicamente, las empresas terminan castigando a quienes más contribuyen.
Mientras tanto, los vendedores de menor desempeño reciben menos responsabilidades, menos presión y, en ocasiones, más tolerancia.
La consecuencia suele ser predecible: los vendedores estrella comienzan a sentirse frustrados. No porque trabajen mucho, sino porque gran parte de su tiempo deja de estar enfocado en aquello que disfrutan y donde generan mayor valor.
He observado este patrón durante años en equipos comerciales de distintos tamaños. Cuando analizo la agenda de los vendedores de alto desempeño, frecuentemente descubro que dedican una parte importante de su tiempo a actividades que deberían ser responsabilidad de otras personas o del propio gerente de ventas.
¿Estás distribuyendo el trabajo según la capacidad de las personas o simplemente según quién nunca te dice que no?
Los mejores líderes comerciales entienden que su responsabilidad no consiste en exprimir a sus mejores vendedores hasta el límite. Su trabajo es construir un sistema que permita que más personas alcancen un alto nivel de desempeño.
Eso implica delegar mejor, desarrollar talento, distribuir responsabilidades de manera equilibrada y evitar que unos cuantos carguen con el peso de toda la operación.
Cuando el éxito de un equipo depende de dos o tres vendedores estrella, el problema no es el talento. El problema es el liderazgo.
Los equipos comerciales más sólidos no son aquellos donde unos cuantos héroes rescatan constantemente los resultados. Son aquellos donde existe un sistema de gestión, desarrollo y rendición de cuentas que permite que muchas personas contribuyan de manera consistente.
Si tus mejores vendedores están agotados, atendiendo más reuniones internas que clientes o resolviendo problemas que deberían estar en manos de otros, quizá no estés aprovechando su talento. Quizá lo estés desperdiciando.
Si actualmente diriges un equipo comercial o eres dueño de una empresa que busca dejar de depender de unos cuantos vendedores estrella, te invito a conocer mi nuevo libro, De vendedor a líder: 18 habilidades gerenciales en ventas para construir un equipo que cumpla las metas. En él encontrarás un modelo práctico para desarrollar las competencias que necesita un líder comercial moderno.
Y si buscas implementar estas habilidades de manera estructurada, también puedes participar en el programa Habilidades Gerenciales de Ventas, diseñado para ayudar a gerentes de ventas, directores comerciales y dueños de negocio a construir sistemas comerciales predecibles, desarrollar talento y crear equipos que sí cumplen las metas.
Porque el verdadero crecimiento no ocurre cuando tus mejores vendedores trabajan más. Ocurre cuando aprendes a liderar mejor.
Coach Alberto López Fundador de Líderes en Ventas
